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深度剖析特斯拉的颠覆式创新

发布时间:2019-11-01 15:32编辑:技术支持浏览(61)

    原标题:A16Z 合伙人:特斯拉是汽车领域的 iPhone 吗?

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    编者按:很多人都将特斯拉视为汽车领域的颠覆性变革,具体是怎么样的呢?近日,A16Z合伙人本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)发表了一篇博客文章,从电池马达、软件、体验和自动驾驶等方面进行了讨论。他认为,仅仅是第一是不够的,拥有一个好的产品也是不够的——必须要试着想想这要如何融入更广泛的系统之中。

    2006年Palm公司CEO Ed Colligan谈到苹果手机传闻时说:“为了做好一部像样的手机,我们已经在学习和奋斗了很多年,做PC的这些家伙们不可能这么轻易就搞出来,总之,这是不可能的!”

    “我们已经在这个领域学习并奋斗了几年,想出了如何制造一部像样的手机。个人电脑领域的那些人不会把事情想清楚。他们不会就这么进来的。”

    ——埃德·克里冈(Ed Colligan),Palm的首席执行官,2006年,关于苹果手机的传言

    “他们嘲笑哥伦布(Columbus),嘲笑莱特(Wright)兄弟。但是他们也嘲笑小丑博佐(Bozo the Clown)。”

    ——卡尔·萨根(Carl Sagan)

    “他们嘲笑哥伦布和莱特兄弟。但他们也嘲笑小丑Bozo(注:小丑Bozo是上世纪60年代美国非常著名的一个小丑角色)”- Carl Sagan(注:美国已故天文学家)

    当诺基亚的员工看到第一部iPhone时,他们看到的是一部不太好的手机,上面有一些他们自己也将会制作的酷功能,但是,这种手机只会占整体销量的一小部分。他们耸耸肩。“没有3G,看着就像是一个相机!”

    当诺基亚公司看到第一台iPhone时,他们觉得并不怎么样。虽然有些功能还挺酷,但那些功能也在诺基亚的开发计划里。而且iPhone的产量极少,只占诺基亚销量很小的一部分。他们耸耸肩说:“ 连3G都没有。而且你看看那个摄像头!”

    当许多汽车公司的员工看到特斯拉时,他们看到的也是一辆不太好的汽车,它有一些很酷的功能,他们也将会制造出来,但是,这种汽车只占他们整体销量的一小部分。“看看装配和抛光,面板缝隙,还是在帐篷里生产出来的!”

    当汽车制造商们看到特斯拉时,他们觉得,这辆车上比较酷的功能自己也很快会实现,而且产量太小了,只达到他们销量的很小一部分,所以也不怎么样。“ 瞧瞧贴合度和完成度,还有面板间隙和车帐篷!”

    诺基亚的员工大错特错了。汽车领域的人错了吗?我们听说特斯拉是“是新(汽车领域的)iPhone”——这意味着什么?

    很显然诺基亚公司错得非常离谱,那么汽车制造商也错了吗?有人说“特斯拉是新时代的iPhone。” 这意味着什么呢?

    这在一定程度上是一个关于特斯拉的问题,但作为思考“软件吞噬世界”以及科技进入新行业时会发生什么的一种方式,就更有意思了。我们如何看待某些事情是否具有颠覆性?如果是的话,到底是谁被颠覆了?这是否意味着一家公司将在新世界中获胜?哪一家会获胜?

    这个问题当然一部分与特斯拉有关,但如果去思考当「软件蚕食世界」以及「新技术渗透进新行业」时究竟发生了什么,会更有意思。我们是如何判断某件事是不是有颠覆性的呢?如果是,到底谁被颠覆了?以及,颠覆意味着只有一个公司会在新世界胜出吗?那会是哪个公司呢?

    “颠覆”的概念,是一个新概念改变了一个行业的竞争基础。一开始,新事物本身或带来新事物的公司(或两者都有)往往不擅长“现任者”看重的东西,并被嘲笑,但它们会学到这些东西。相反,“现任者”要么认为这个新东西毫无意义,要么认为它们很容易就能加入(或者两者都加入),但它们错了。苹果带来了软件和手机,而诺基亚只有很棒的手机,但是学不会软件。

    「颠覆」的意思是:一个新的概念改变了一个行业的竞争基础。最开始,无论是新事物还是带来新事物的公司通常在现有主导者在意的事上表现得并不好,而且往往因此被嘲笑,但是它们会学习这些东西。相反,现有主导者要么鄙视新事物毫无意义,要不就认为自己能很快做出来,但其实他们大错特错:苹果带来了软件和通过学习不断完善的手机,然而诺基亚只有很好的手机但却学不会如何创造软件。

    然而,并非每一项新技术或想法都具有颠覆性。有些事情没有充分改变竞争的基础,对于有些事情,“现任者”能够学习和吸收新概念(这些不是完全一样的事情)。克莱·克里斯坦森(Clay Christensen)称这是“持续性创新”,而不是“颠覆性”创新。

    但是,不是每种新技术或者概念都具有颠覆性。有些并没有足够撼动竞争基础,有些可以被现有主导者学习吸收(这两件事并不完全一样)。Clay Christensen(注:《创新者的窘境》作者)将它称为「连续性创新」,与「颠覆式创新」相对应。

    从广义上讲,任何新技术都可能会对价值链的某个部分造成破坏。iPhone颠覆了手机业务,但并没有颠覆蜂窝网络运营商,尽管许多人相信它会。尽管这一切都发生了变化,但这些公司仍然拥有与2006年相同的商业模式和客户。网上订票并没有对航空公司造成太大的干扰,但是对旅行社来说却是非常大的干扰。对于航空公司来说,网上订票是持续性创新,但对旅行社来说,却是颠覆性的创新。

    具体来说,其实任何新技术都可能在价值链的某个环节对某些人造成颠覆。比如,苹果手机破坏了手机业务,但丝毫没有撼动网络运营商,虽然很多人都认为它可以做到。现在手机行业虽然已经发生了翻天覆地的变化,但网络运营商的商业模式却没有任何变化,用户量也和2006年一样。再如,在线机票预定对航空公司没有任何影响,却对机票代理业务极具破坏性。因此,在线预订业务对航空公司是连续性创新,对机票代理业务则是颠覆式创新。

    与此同时,最先给市场带来颠覆性产品的公司,可能不是最终从中受益的公司,事实上,从颠覆中获益的公司实际上可能在做一些不同的事情——它们可能在价值链的不同部分。苹果开创了个人电脑市场,但失去了个人电脑市场,大赢家甚至不是其他个人电脑公司。相反,大部分利润都流向了微软和英特尔,这两家公司都在不同的层级运营。个人电脑本身成为竞争激烈的低利润商品,但是个人电脑CPU和操作系统(以及生产力软件)却具有非常强的赢家通吃效应。无论你多么具有颠覆性,成为第一与拥有可持续的竞争优势是不一样的,优势可能在别的地方。

    与此同时,首先打乱市场的人可能不是最终获益的人,事实上,从破坏中获胜的人可能在做一些完全不同的事情:他们可能处于价值链的其它地方。苹果公司率先推出PC但却丢了PC市场,而最大的赢家甚至都不是其它PC公司。相反,大部分利润流入了微软和英特尔,而且它们在价值链的不同位置。PC变成了一个竞争激烈但利润极低的市场,但PC 的CPU 和操作系统最终居然产生了很强的赢家通吃效应。所以无论你多么具有破坏性,第一名并不等于拥有可持续的竞争优势,可持续的竞争优势很可能在别的什么地方。

    当我们看到特斯拉的时候,我们需要考虑四件事:

    以上为我们提供了研究特斯拉的4个视角:

    • 首先,它必须学习“旧”的东西——它必须学习如何以现有汽车工业认为理所当然的效率和质量制造汽车,最好不要在帐篷里,最好不要在路上耗尽现金。但是,解决“生产地狱”只是进入汽车领域的一个条件——这不是胜利。如果它只能做到这一点,那只是另一家汽车公司,这不是能让任何人都感到兴奋的。重要的是汽车是什么。
    • 其次,特斯拉还必须做一些“现任”汽车制造商难以学习的事情。这与做原始设备制造商的供应商难以学习的事情不太一样。
    • www.85058.com,第三,这些颠覆性的东西需要从根本上来说很重要——它们需要足以改变竞争的基础,改变汽车和汽车公司的现状,所以如果它们不能被复制,就很重要了。
    • 第四,除了所有这些,还需要有一些根本性的竞争优势,不仅仅是对现有汽车行业的竞争优势,也是对其他新进入者的竞争优势。苹果做了诺基亚做不到的事情,它也做了谷歌做不到的事情。

    1、首先,它确实需要去学习「老一套」的东西。它需要学习老牌厂家最擅长的事情:如何保质保量地将汽车量产,而且最好不要是在帐篷里(注:特斯拉搭了一个临时的棚子来生产Model 3),也不要让现金流断裂。但是解决这个「生产恶魔」只是准入条件,还远远谈不上胜利。如果它只能做到这件事,它不过是另一家汽车公司,这可不是大家为特斯拉感到兴奋的原因,这是生产汽车的基本要求。

    现在,让我们来谈谈汽车领域发生的事情。

    2、其次,特斯拉还需要去做汽车代工厂难以学习的事情。这与去做汽车代工厂供应商难以学习的事情并不完全相同。

    首先,电池和马达

    3、第三,颠覆性的事情必须从根本上来说非常重要,它们必须足以撼动竞争基础,以及改变成为汽车厂家或者制造汽车的条件,这样才会让它的无法复制变得至关重要。

    特斯拉促使人们认识到,使用锂电池可以让我们制造出和使用内燃机汽车一样好的电动汽车,如果我们能让电池容量足够大,这些汽车最终会和内燃机汽车一样便宜。如下图所示,在这种规模下,电池需要达到大约100块,才能与汽油相比具有成本竞争力——我们快到了。

    4、第四,除此之外,它还必须要有基本的竞争优势,不只针对现有汽车产业,对新进入者也是。苹果做到了诺基亚做不到的事,但它也做了谷歌做不到的事。

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    特斯拉让人们意识到,借助锂电池,我们可以制造出与内燃机汽车一样出色的电动汽车。而如果电池容量足够高,这些汽车最终可以像内燃机汽车一样便宜。下图显示了结果。电池需要在这个规模上继续降到100,对比汽油就有足够的成本竞争力了。而这个目标已经指日可待。

    许多汽车业内部人士会说,特斯拉在这方面的工程和实现方面具有领先数年的优势。然而,锂电池和电动机并不是一项具有大量基础知识产权的新技术。也没有任何网络效应或“赢家通吃”效应。从决定性的角度来看,在中期范围内(也就是说,当电池价格足够便宜的时候),电池本身、电机和控制系统都将成为主要的商品。这并不意味着他们将不再拥有大量的科学和工程技术,而是像智能手机或个人电脑(或者汽车)的部件一样,整个全球电子行业都将竞相制造最好的部件,并将它们卖给任何想要购买的人。

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    在这样的环境中,在内部创建优秀的组件并不一定会给你任何特别的优势。索尼的图像传感器部门在智能手机业务中做得非常好,但索尼的智能手机部门却一点也不出色。相反,苹果公司严格管理着近200家供应商(包括索尼),并且只设计了少量差别很大的部件(例如Face ID传感器)。因此,业内人士对谁生产最好的功率放大器或GPU有自己的看法,但除了原始设备制造商做出的选择之外,消费者基本上看不到这一点。

    许多汽车业内部人士会说,特斯拉在电池和电机技术的工程和实施方面已经领先了好几年。然而,锂电池和电动机并不是具有大量专利的新奇技术,同时它也没有任何网络效应或“赢家通吃”的效果。确切地说,很可能在不短的时间内(即电池价格足够便宜,可以将工业从内燃机批量转换为电动),电池本身以及电机和控制系统都将主要会以商品形式存在。这不意味着它们仍然不会有足够的科学和工程含量(而是就像手机、PC或汽车元件制造商一样,其实也涉及很多高科技和工程部分),而是全球的电池行业会争相制造最好的产品,然后卖给所有愿意购买的厂家。

    因此,特斯拉将拥有自己的电池工厂(与松下合作),并成为最大的供应商之一,但在10年内,这将占全球电动汽车电池产量的15 %(据估计)。一方面,这对一个新进入者来说是令人印象深刻的,但另一方面,这也说明了电池可能只会带来有限的竞争优势。每个进入者都会有电池。

    这样一来,在内部创造出色的组件并不一定能在未来提供任何特定优势。索尼的图像传感器在智能手机领域做得很好,但索尼的智能手机却表现不佳。相反,Apple严格管理着近200家供应商,自己只设计了少量差异化的部件(例如,FaceID传感器)。因此,业内人士虽然知道谁能制造最好的功率放大器或GPU,但消费者是不了解的,除了OEM在选择组件时。

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    因此,特斯拉将拥有其电池工厂,并成为最大的供应商之一,但预计在十年之内也仅能提供全球电动车电池产量的大概15%。一方面,对新进入者来说算是不错了,但另一方面,它说明了电池可能只会带来有限的竞争优势这一事实。以后人人都可以得到锂电池。

    在这张图表中,灰色是2017年,橙色是2023年,黄色是2028年。

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    在这里比较电池,尤其是与智能手机中的电容式多点触控屏幕比较可能很有用。苹果是第一个推广这些屏幕的公司,并且可以说,这些屏幕仍然是最好的实现方式,这些屏幕从根本上改变了你制造手机的方式,但是整个行业都采用了它们。有更好和更差的版本,但是现在每个人都可以购买这些屏幕,制造多点触控手机本身并不是一个竞争优势。

    在这里将电池与智能手机中的电容式多点触控屏幕进行比较可能非常有用。苹果是第一个推广这些屏幕的人,可以说它们仍然是使用得最好的,这些屏幕从根本上改变了制作手机的方式,但现在整个行业都在采用它们。有人做得更好,有人做得差一些,但无论如何,现在每个人都可以购买这些屏幕来制作多点触控手机,所以苹果在这一点上不具备竞争优势。

    很明显,电会颠覆内燃机以及与之相关的一切。不仅仅是用电动机替换内燃机,用电池替换燃料箱,而是拆下整个传动系统,用少5到10倍的移动部件或易损坏部件替换。相当于把脊柱从车上扯下来。这对发动机行业的任何人来说都是极具颠覆性的——它会颠覆机床,以及原始设备制造商的许多零部件供应商。许多供应商的基础将会改变。

    很明显,电动会破坏内燃机以及与之相关的一切。这不仅仅是用电动机更换内燃机,用电池更换燃油箱,而是拆下整个传动系统,并将其更换为移动性更差且更易碎5到10倍的部件。这相当于你直接把脊椎从汽车里扯了下来,而这对发动机业务中的任何人来说都是非常具有颠覆性的:它会破坏机床,以及这些组件的许多代工厂。因此,许多供应商的竞争基础都会发生变化。

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    这与颠覆原始设备制造商本身是不一样的。如果原始设备制造商可以像其他任何公司一样轻松地购买电动汽车的部件,那么高效规模制造的优势就属于那些已经在高效规模制造方面处于领先地位的公司,因为它们做的基本上是同样的事情。换句话说,这是同一个行业,对于一些不同的供应商来说,电本身看起来更像是持续性创新。

    而这与破坏代工厂本身并不相同。如果代工厂可以像其他任何人一样轻松购买电动汽车的部件,那么高效规模制造的优势就在于那些已经在高效规模制造方面处于领先地位的人,因为他们的工作基本相同。换句话说,它是同一类业务,但供应商不同。所以,电机本身看起来更像是连续性创新。

    第二,软件、模块化和集成

    第二,软件,模块化和集成

    如果这些组成部分是一种商品,那么整合它们可能不是——至少,不一定。

    首先,电动系统组件本身的集成并非易事,而更好地实现它可以提高效率。如今,这是特斯拉可能拥有的工程领先优势之一。但目前尚不清楚的是,这个领先优势在五年内会有多大,以及它带来的竞争优势如何。为了方便讨论,假定特斯拉在给定价格范围内具有10%或20%的优势,这对于旅行轿车来说确实很重要,但对于一辆,每天行驶10英里,每晚停在一个带充电桩的车库里的小型货车来说,重要吗?与人们用来选择汽车的所有其他因素相比,10年内的竞争优势有多大?这是利润优势,竞争优势,还仅仅是一个与其他功能进行比较的勾选项?让我们拭目以待。

    首先,电传动系统组件本身的集成并不简单,做得更好可以提高效率。今天,这是特斯拉可能拥有工程领先地位的地方之一。目前还不清楚的是,这一领先优势在五年内会有多大,以及它会带来多大的竞争优势。为了便于讨论,如果特斯拉在给定价格的范围内有10%或20%的优势,这对于长途行驶的轿车来说很重要,但是对于一辆每天行驶10英里、每天晚上停在有充电点的车库里的小型货车来说也很重要吗?与人们用来选择汽车的所有其他因素相比,这在10年内会有多大的竞争优势?这是利润优势、竞争优势,还是与其他功能相比只是一个复选框?我们得拭目以待。

    这个集成问题,实际上比传动系统本身涉及范围更广。有一个古老的汽车行业笑话是,你可以在仪表板上看到一家汽车公司的组织结构,同时也可以看到方向盘团队讨厌变速杆团队。现代汽车有几十种不同的电气和电子系统,这些系统大多是分开且独立的。ABS(注:防抱死制动系统)与盲点检测无关。所有这些系统都由代工厂中不同部门向不同供应商采购而得,而唯一的集成点仅仅是仪表板上的开关。虽然每个组件都有汽车行业所谓的「软件」,但这实际上是硅谷所谓的固件,或者说是大多数设备的驱动程序(同样与硅谷不同的是,他们指望这些软件可以用上个十年,跑个15万英里)

    然而,这个集成问题实际上远不止是传动系统。有一个古老的汽车行业笑话,你可以在仪表板上看到一家汽车公司的组织结构图,也可以看到方向盘团队讨厌变速杆团队。现代汽车有数十种不同的电气和电子系统,这些系统大多是独立的。ABS与盲点检测无关。所有这些系统都是由原始设备制造商的不同团队从不同供应商处购买的,唯一的集成点是仪表板上的开关。这些组件中的每一个都有汽车行业称之为“软件”的东西(“数百万行代码!”),但这实际上是硅谷所说的固件,或者至多是设备驱动程序(当然,也不同于硅谷,这些系统预计也将持续10年、15万英里)。

    以上所说的很可能都要发生变化了,因为,我们将从复杂汽车+简单软件的模式转向向简单汽车+复杂软件模式。我们将在一个中央控制板上安装由软件控制的廉价传感器和执行器,运行某种操作系统,并同时进行许多不同的线程(目前要好几个不同的候选),而不是搞许多独立且只能做一件事的嵌入式系统。这个可以部分由电力驱动,但如果需要自动驾驶,电力就必不可少。

    这种情况很可能会改变。我们将从拥有简单软件的复杂汽车转向拥有复杂软件的简单汽车。代替许多独立的嵌入式系统各自做一件事,我们将在一个单一的中央控制板上有由软件控制的廉价的哑传感器和致动器,运行某种操作系统,有许多不同的线程(有几个候选)。这部分是由电力驱动的,但对于自动驾驶汽车来说却变得至关重要。

    对于制造这些独立系统的供应商而言,这显然是一个挑战。同时我们也有很多理由推测为什么现有汽车公司对此也将感到棘手(最明显的证据就是上文提到的:组织结构图)。对非科技公司来说,他们很可能会倾向于把事情想得过于简单(只要再聘请一些开发人员就可以了!),但实际上它会变得非常可怕且混乱。同时他们可能会经历这样一个学习过程:先是自己做不好,最后不得不从做得好一点的人那里去购买成品。以上这些,看起来更像是电力本身带来的颠覆性。特斯拉当然已经走在前面了,这就是为什么它可以远程直接解决Model3中的制动问题,因为它需要修改的代码并不在制动器中。这显然也是相对Model S 而言,特斯拉可以让Model 3 成本更低的方式。

    对于制造这些独立系统的供应商来说,这显然是一个挑战,也有很多理由说明,为什么现任汽车公司很难适应这种情况。这也正是非科技公司倾向于认为会很容易的事情(‘我们会雇佣一些开发人员!’),反而弄得一团糟,他们可能必须经历一个学习周期,知道自己做得不好,然后才能从做得更好的人那里购买。也就是说,这看起来比电力本身更像是颠覆性。特斯拉当然已经在这里了,这就是为什么它可以无线修复Model 3的刹车问题——它需要修改的代码不在刹车中。这显然也是特斯拉与Model S相比降低Model3成本的一种方式。

    不过,问题再次回到了汽车市场,而不是汽车零部件市场。这里有个很好的参考是:PC和笔记本电脑:Apple专注于组件的选择,以及如何让它们优化以在有限的空间中共存,从而生产出小巧,轻便,高效的笔记本电脑;相反,戴尔的笔记本电脑和台式电脑的部件本身都有很大的可替代性,这就意味着它们没有被很好地整合,以及在机器中留下了更多不必要的空间。当然每种方式都有它的益处,90年代时,模块化的PC曾经有非常好的市场匹配度。那么,这会在多大程度上转化为购买理由呢?

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